“任正非内部讲话：低绩效员工要逐渐辞退 可以开个欢送会”

任正非

11月27日，华为心声社区发表了任正非近期在人事管理纲要2.0信息发布会上的讲话。

在谈到队伍管理时，任正非表示，干部队伍必须有使命感和责任感，具备战术发现的内在能力、决策力，富有战斗管理能力，尊重战斗意志和自我牺牲精神。 企业干部要多仰望星星空，多思考企业的战术方向。 他举例说，三星电子的首席执行官，在一年中的半年间，在全球范围内与他人交流、信息表达，其战术发现的内在，揭示了三星的战术方向。 在战术发现的内在能力上，我们还有一定的差距。 虽然我们取得了成绩，但还是在低级追击中，战术部署还不够好。

他还说，低业绩员工还是要多次采取逐渐辞退的办法，但可以经常聚集分散。 谢绝的时候，也可以肯定很多人的优点，像开欢送会、送朋友一样，让别人留下想法。 欢迎他们经常回来玩。

以下是华为轮值首席执行官胡厚昆、华为高级副总裁吕克的讲话副本。

一、企业未来的价值创造以顾客为中心，聚焦万物互联互通的特色行业( ict基础设施和智能终端)，汇聚内外优秀的价值链资源，成为智能社会的有能力者和推动者。

我们为了成为智能社会的能力者和推动者，必须多次聚焦，而不是什么都不做。 万物互联我们必须果断领先，继续扩大特征。 万物的感知我们只专注于一部分。 万物感知的特征是传感器，不是我们的业务特长范畴。 我们将聚焦于其中的联结和边缘计算、分布计算，构建并不断巩固特征。 虽然终端有感知部分，但它是端、管、云的综合体，不仅仅是网络显示器。

万物智能是领域知识和新闻技术相结合的结果，这是各行各业的业务行业，而且数据涉及隐私保护，解决这个问题并不容易。 在ict领域实现各行业智能化、智能化社会的关键是一个持续的、充满挑战的历史进程，因为这也是我们长期的机会。 但是，我们不多次应用，不接触数据，不投资股票。 我们专注于云计算和人工智能平台的大数据，各行各业实现自身智能的时候会更简单，更容易。 它还用于我们自身内部管理的智能化，使我们自身的内部管理更加简单和高效。 也用于gts、顾客云服务等现有产品和服务的智能化，采用智能新技术给现有顾客、现有互联网带来新的价值。 我们必须限制行业。 一个是能力有限。 二是这些数据涉及隐私保护，我们必须解决这个问题，让顾客放心，让合作伙伴放心。 如果我们解决了这个问题，得到了顾客的许可，就可以将焦点集中在ict基础设施和智能终端上。 不要发泄战术。 ict基础设施和智能终端已经是大而复杂的业务行业。

未来价值创造的来源是顾客诉求和技术创新的两轮驱动，我同意。 商业模式创新是一种工具，目标是满足顾客的诉求。 首先，只有不断形成方向基本正确、组织充满活力的事物，才能取胜。 如果方向不正确，就无法产生价值，组织也难以充满活力。 方向正确是领导的要素。 领导者的要素是方向大致正确的一个保障，组织充满活力是方向大致正确的另一个保障。 组织充满活力，不仅要能贯彻大致正确的方向，还必须善于自我批评，以便一旦方向偏离大致正确的方向，就能迅速纠正。 在知识爆炸、领域迅速变化的今天，充满活力的组织要让领导人听到来自各个层面的声音，吸收整个组织的精华，以保证继续保持大致正确的方向。

华为未来的价值循环平台还是全产业链的价值创造和共享，包括对外价值链和内部价值链。 这个平台应该有方向和业务目标，必须捆绑内外最好的资源。 价值链是激发组织和员工的活力，提高各组织和员工在价值创造方面的机会和输出，是将所有优秀的资源能力捆绑在一起组合，形成高质量的资源聚集，提高我们的整体竞争力。

二、企业未来的运营模式是共同的价值保护、共同平台支撑的各业务/地区的差异化运营，是从大树到森林的变化，要统一思想，但要耐心改良。

企业运营模式从现在到未来的变化是从大树到森林的变化，它是形象的。 首先，我们必须认真总结。 30年来怎么种了这么大的树？ 历史的延长线给了我们启发，如何去种植好的森林。 一片森林笼罩着企业共同的价值观下面有一个共同的平台，就像土地一样，种着各种各样的作物； 中间是差别化业务系统。

共同价值观是共同的快速发展的基础如果有共同快速发展的基本认识，与业务优势相比可以开展差异化管理的共同平台支撑是在差异化业务管理下，维护共同价值观的保障。 天地是维护共同价值的统治，中间业务的差异化是促进业务比较有效成长的分割统治。

第一，我们企业的理想，还是要在这个世界上有一定的地位，所以必须聚焦于狭窄的航线，跑得比世界快。 现在，我们可以强调航线有点宽，但依然集中在主航线上。 我们的整体业务方向和搭载的技术必须相当一致。

第二，如何形成共同的基础？ 我们必须有价值创造和价值分配的共同思想基础。 服务用户是我们共同的价值观，支撑这一价值观的长期、短期激励是实现这一目标的有力措施。 精神激励要引导奋斗，物质激励要引导多产粮食。 我们长期的激励机制是对员工已有贡献、可持续贡献的价值分配，这也是共同的基础、共同的理想、不可动摇的理念。 短期激励是指对当期的贡献分配，兼顾了为提高土地长期肥力而做出的无形努力。 这是我们努力改善的方向。

第三，公共平台有中央平台、前方平台。 中央平台要精简，承担服务和监督的执政责任，不涉及一线具体工作决策，但要对整体工作质量尽到监督责任。 不是分权，授权的是决定权，保存的是监督权。 中央平台还必须承担全球战术决策的角色，负责战术发现、整体战术制定、关键战役的支持。 并担任集体能力中心，集中、吸收最好的一线经验、孵化能力，广泛赋予一线力量。 前端平台是根据国家和条件，前端平台追随业务差异化、地域差异化而构建的。 差异化平台承担的功能是服务对象带动平台功能的构建。 在内外合规的基础上，可以使作战方法更加灵活机动。 一线部分数据可以不入住，但不入住不等于中央平台不能管理，数据必须透明。 权力由中央赋予，是分割统治权，中央平台必须对赋予的权力展开比较有效的监督。

第四，西伯利亚、亚马逊长森林，内蒙和哈萨克斯坦长草，还有沙漠。 我们有100多个代表处、100多个作战平台，客户业务和互联网业务的运营方式也有很大不同&hellip； &hellip； 、业务差异化、地域差异化是必然存在的，允许目标差异化、评价差异化、运营方法差异化，但经营数据规则无法差异化。 目标差异化，考核差异化，运营差异化，是让作战组织能够在实战中迅速做出决定，挖掘机会。 经营数据的规则无法区别。 否则，就看不到各事业单位的实际经营情况。 因此，差异化只能产生在共同的天地中间，必须站在天上，在中间开放。 这样，就可以基于我们共同的价值，激活各模块的创造力。 共同的价值、差异化是什么，我们将来会清楚地表示出来。

第五，差异化管理是指在内外合规的边界下充分授权，比较有效地行使权利。 三项中央集权(资金管理权、会计管理权、审计权)必须加强垂直监督，贯彻到基层工作，实现比较有效的监督。 其他管理权力是中央平台下放的各项经营活动权力，由基层主官、工作人员负责。 监督权还在中央平台手里。 管理边界，释放内部活力，保护内外合规的边界，在边界内自由飞翔。 作战方法的灵活机动由基层主官负责。 有监督权的组织和个人应当承担监督责任，敢于和业务部门并肩作战，敢于举手反映问题。 有决定权的基层作战主官，必须果断决定，果断承担责任。 如果想发自内心地成长，行使权力是最好的机会。 我们不吹毛求疵。 世界上没有完美的人。 任何身体都会犯错误。 功过自然很明显。

我们要有统一的思想，耐心改良，思想松土才能向前发展。 将来，中央首先是战术发现的内在、规则制定、关键干部的任用、监督。 机构平台重新运行、服务、支持、监督正在建设但未在操作的前端平台； 前线指挥走上主官责任制方法的道路，一心盯着胜利，该如何指挥胜利？ 职员和专家小组支持这个决定的实现。 主官对模糊的事件负有决定责任。 主管对明确的事件负责，可以实行首长负责制，提高运营效率。

我们现在的机构平台是收敛、聚合、再转发，但是如果今后改变这个权力分配，转移到服务和支持上，平台的指挥作用就会下降，服务能力就会提高。 时过境迁，我们的变革也不急于短期达到目的，人力资源管理纲要2.0能否用十年逐步实现。

三、企业多次从成功实践中选拔干部。 干部队伍要有使命感和责任感，具备战术发现能力和决策力，富有战斗控制能力，尊重战斗意志和自我牺牲精神。

企业干部要多仰望星星空，多思考企业的战术方向。 高级干部不仅要具备业务发现的内在能力、决策力，而且要强调视野、见识、知识。 爱因斯坦对周有光有以下几句话。 人生的差异在于休闲，我们可以在休闲中加强很多见解。 例如，三星电子的首席执行官在一年中的半年间，在全世界与他人交流和发布信息，通过战术的发现，明确了三星的战术方向。 在战术发现的内在能力上，我们还有一定的差距。 虽然我们取得了成绩，但还是在低级追击中，战术部署还不够好。 例如，采购现在以深圳为中心，以中国人为中心，是甲方的心情。 为什么不集中采购建立能力中心，为什么不用当地国家的人呢？ 我认为不要求基层干部进行战术部署，但高层干部必须仰望星星空，看看社会。 否则，容易迷失方向，走错方向可能会毁了整个企业。

我们还强调干部必须有牺牲精神。 否则，你怎么团结别人？ 选拔制必须永远重复多次。 这是真理性。 我们要制定各级干部实践经验的要求。 如果没有这个经验，就不能再晋升到高级，就不能形成很多空军队司令官。 白皮书中一定要体现排他条件。 机关干部要循环再上来。 我们还有新人要提拔，别太担心一个人辞职，会耽误的。 我们还将大胆拉开差距，明确明年的要点是15、16级中，优秀人员的差距。 也要关注17级、18级、19级的优秀人士早日进入职场。

干部可以分为两个层次进行管理，录用者有提案权，上层管理者有批准权，不一定要层次过多考核干部。 作战部队主官要管理干部，有干部录用的提案权、编辑权，hr提供支持服务。 hr主管也必须是本业务优秀人员出身。 招聘必须由业主干部承担更多的责任，hr必须扮演更多秘书的角色。 如果作战指挥中心没有选择干部的权限，怎么组织这个作战单元？

如果形成黑帮、小集团，脱离平台管理，我们就不要害怕介入，总是形成小集团。

( )四、贯彻物质激励和精神文明建设的两轮驱动，以荣誉感激发责任感，结合企业愿景使命和员工就业动机，根据规章制度信任员工，激发员工持续奋斗的内在动力。

物质与精神共存，雷锋是精神的榜样，但必须为雷锋的责任贡献结果合理的物质回报。 激励不仅仅是物质上的东西，员工也不只是为了钱而努力工作，必须给员工荣誉感。 企业荣誉激励的奖章很漂亮，现在社会反映非常好。 以前反对形式，但叙勋有很多限制条件。 我想简化。 但是，海军官兵出征讲究仪式，海军军官配剑，激发了官兵一生的努力。 因为仪式和勋章可以创造荣耀感，荣耀感可以激发更大的责任感和使命感，所以颁奖时会有一点仪式，正式的，开朗的，欢乐的，给人一生的记忆。 拍照可能会感到庄严，但这就是激励感，他觉得要负责。 今后还可以继续研究各种活动的仪式，场地费用企业可以补助一部分，另一部分可以众包。 我们追求的是精神的一致，没有必要过分追求外表的一致。 我们不是军队。 由于他们步调一致，他们有着更严格的外在管理和内在管理。 我们更加追求多样性的一致，精神的多样性的一致。 因此，我们不要太追求服装的统一。 丰富多彩，富有创造性。

企业的使命是智能社会的变革，为用户创造价值，为社会做出贡献，员工的目标是为实现组织的使命而做高质量的工作。 企业业务的成功和员工获得的利润都是上述努力的结果。 未来，我们要认清中基层员工、中高级干部、上级领导不同的使命动机，差异化地识别和规划。 如果自上而下是使命，那就不对了。 末端不需要承担那么重的东西。 价值观不同，不同的员工有不同的动机和要求。 领导者、主官、执行者站在不同的立场上，对同一件事持有不同的看法，是正确的，符合社会快速发展的哲学。

专家必须垂直循环，不断吸收实践性的东西； 主官必须跨行业横向循环，螺旋式上升。

将来，我们必须基于信任来管理，但如果不基于信任，我们会多次报告或承诺，采用kpi这个压力的枷锁。 其实我们早期的创业是基于相互信任，每个人都很有干劲，互相帮助。 现在企业的规则、制度等已经确立，但是这个时候谈论信任是有管理的，应该可以简化审查。

( )五、重视责任结果，简化kpi评价。

第一，我们对kpi考核的改革是引导内外合规界内的责任结果，减少考核越来越多的过程行为。 审查是负责任的结果，在瞄准结果审查时，我们必须简化kpi，而不是多混杂的。 kpi变得简单后，全员的奋斗目标也变得明确了。

第二，考核必须形成共同的奋斗精神。 像我们过去的胜利一样举杯庆祝，输了就拼命互助。 像电影《绝密543》部队一样，全阵营一枪(光是这样一个营就击落了4架u2飞机，也是世界上第一个用导弹击落飞机的典范。 )现在，由于kpi考核的不合理，共同奋斗精神减弱，变得自私自利。 这样的环境制约着集体奋斗、狼群战略的文化。 所以，我们必须管理边界，简化审查，引导结果，重塑这种精神。 华为过去如果赢了就举杯庆祝，如果输了就奋力互助的精神非常好。 大家一听说你做的产品有问题，就会来你这里帮忙。 那个时候，我们宣传的产品还不够好，但是可以勤奋弥补拙劣，大家可以互相帮助，互相信任。 我们要回到这个状态，这是值得的。

业绩不好的员工还是要多次采取逐渐辞退的办法，但是经常聚在一起可以散伙。 谢绝的时候，也可以肯定很多人的优点，像开欢送会、送朋友一样，让别人留下想法。 不要冷。 开欢送会、吃饭都可以报销。 欢迎他们经常回来玩。

( )六、将运行重心向前移动，逆向整理，逐步精简单位，加强人员流动。

我们由代表处审查支持成熟业务的合同，条件不够也可以通过项目审查。 我们将紧紧抓住这个试点，进一步扩大一线权利，通过试点探索经验，逐步宣传。 推动责任前进，从循环实践中选拔，逐渐产生前方司令。

合同在第一线结审，单位是服务和支持平台，制造、供应炮弹。 现在一线对机关不满，说我们都精简了，为什么机关不精简呢？ 作战指挥权前进后，看到需要那些单位，就来第一线投票。 对大家不投票的机构，进行合理化、整合，减少管理水平，保存功能并纳入相关部门。 由于不需要部分功能代理店，自然机构的人会逐渐减少。

例如，平台向代理商发送要求统计报告的邮件，代理商可以不回答。 如果拒绝回答的次数变多了，那么政府这个部门就多余了。 因为你在干扰前线。 否则，机关永远无法精简。 有人说他也是作战部门，但下达命令，不能直接生产粮食。

(/S2 ) )七、在重复核心价值观和责任结果导向的基础上，通过开放迭代、集思广益的过程，逐步构建面向未来的人力资源管理纲要。 [/s2/]

这次报告的人力资源纲要的整体构想我们是一致的，大规模的框架是正确的。 未来的总体框架是，分卷提供一种可以作为参考和区别对待的做法。

纲要的制定是多次必须成功的核心理念。 首先以顾客为中心，以奋斗为基础，长期艰苦奋斗也不会改变。 我们必须准确地以顾客为中心。 否则，以领导人为中心的黑帮林立。如果不强调艰苦奋斗，到了一定程度，大家可能就会懈怠； 我们必须多次进行注重结果的评价。 有了这些基础，业务就可以差别化管理。

必须使用开放众包、闪存模块的方法聘用顶级科学家和管理者，形成世界领先的能力。 用于创建模式的迭代方法。 架构的版本和结构就像安卓系统，安卓是开源的，是免费采用的，但是大家的讨论反而给了它，它不断被吸收。 让大家讨论一下，大众聪明，让每个人、每个小组都能输出一个版本和结构。 未来五花八门的版本，纲要团队将会吸收和沉淀净化，纲要也将越来越完整，最后的版本将会产生。 文件的全体起草者除秘密外，必须有基本的成功实践经验。 在公开讨论中，实际上完成了对大家的思想松土。 企业出正式版本时，他希望读第二遍，也就是读了正确的版本。 在探讨纲要哲学的过程中，大家要不断地输出只言片语，慢慢地诱惑，允许跨行业的多种交流。

申请:董事会成员、监事会成员

主送:全体工作人员，全部公开

二〇一七年十二月二十七日

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