“任正非：“灭了三星，灭了苹果”的话，谁讲一次就罚100元”

前几天，华为首席执行官任正非在华为的客户业务集团大会上表示，客户业务虽然比他想象的要好一些，但仍有很大的改善空之间。

华为的手机业务目前位居世界第三，排在三星和苹果之后。

任正非说，不要做没有价值的盲目创新，应该关注最好的顾客体验。 他还表示要向所有优秀的人学习。 被列为任正非学习对象的公司有小米、oppo和vivo、三星和苹果。

他建议华为学习小米的营销模式。 我们不是绝对排除网络思维，也不是绝对肯定化，而是抱着实用主义的心态，视情况而定&lsquo； 武器。 我只有一个思考利益。

此前华为的客户业务首席执行官余承东多次提出要超过三星和苹果。 对此，任正非表示，你们要超过苹果企业，我同意，但我指的是在利润和服务水平上超过苹果，而不是销量。 所以，企业emt (华为执委会)会议为你的终端制定了小目标。 三年内，服务水平能赶上苹果，利润率能赶上oppo/vivo，我们很满意。

任正非表示，苹果、三星、华为是构成世界终端的稳定力量，我们必须和谐、共赢、竞争、合作。 “灭三星”、“灭苹果”之类的语言，无论是在公共场合还是私人场合，都一次也不能说。 如果有人说一次话，会被罚款100元。

以下是任正非的讲话全文

用电子邮件说话【】024日发行人:任正非

客户在bg年度大会上的演讲

年1月17日

首先感谢大家在过去一年的成绩。 有肯定的价值。 那一年，客户的业务处于困难阶段。 我们的首要目标是摆脱困境，如何整合，使终端走向今天。 客户的业务有很大进步。 今天做得比我们想象的好一点。 但是，有很大的改善空之间，不能因为稍微好了一点就听别人说我们的缺点； 不要因为我们有一点问题就失去信心。 如果有什么问题，我们互相传达信息。

一、顾客业务要关注最好的顾客体验，反对不值得的盲目创新。

1、对于顾客销售的界面，终端软件的设计一定要有继承性，不要做无价值的盲目创新。

虽然我知道不同的成本组有不同的终端接口，但是对于相同的成本组，不需要进行一些创新。 例如，它应用于手机界面的位置，放置在左边或右边，但实际上没有科学依据。 每次客户更换新产品时，去找这个应用程序的位置都是浪费时间。 有些商业用户寻找应用程序的价值成本比这个手机高，为什么要换手机呢？ 所以，我们向客户提供的操作习性一定要有继承性。 你们的内部改革是工程师的问题，不能让客户学习。 苹果设备的很多体验都是具有继承性的，那就是进行优化和完善，没有明显的价值，不会改变原有的方法。

2、希望缩小面向顾客的开发平台。 多平台设计其实也是徒劳的。

你的产品线有两个平台，可以让内部也有竞争，但内部一定需要交流。 从p系列迁移到mate系列后，手机的界面会有所不同。 这种情况需要改变。

内部竞争也不应该是应用位置的左或右的问题，而应该是实质性的问题。 例如低端手机有巨大的市场，oppo/vivo适应顾客的诉求。 必须考虑如何提高低端手机的门槛，将高端机的新技术重新采用到中低端手机上，延长生命周期。 我们的高端机延长了销售时间，降档销售。 为了有效果，降档必须清晰，针脚毛必须好。 例如，通过在低端智能手机中采用p9的技术，使低端机标准化、简单化、生命周期内免维护化，可以提高低端智能手机的门槛。 如果通讯功能最好，中文系统最好，就是防火墙。 批量生产是指拿着电路板印刷钞票。 在低端手机的市场竞争中，通过顾客体验逐渐感受到了。 例如，新产品一两年后就过时了，如果把1g的互联网连接能力放到中端机上，仍然只卖这个价格，他们在更新换代的时候就会换到华为的手机上。 这样一来，竞争力强于零部件降价，产生了特点，低端产品就可以筑起围墙。 为什么不制造新手机就很光荣呢？ 这是你们的人事考核体系有问题，还是以技术为导向、价值能力为导向、以顾客为中心、比较注重有效地盈利？

3、关注最好的顾客体验，组合世界最好质量的供应商，结成战术伙伴。

客户业务的应用程序几百万个，其实我们根本开发不出来，那就从社会上买最好的。 如果最好的东西被苹果垄断了，就从第二好的开始买。 我们不能把有点烂的应用程序组合起来做成烂网。 怎么和苹果竞争？ 我们需要关注的是最好的顾客体验，只有组合世界最好质量的供应商，结成战术伙伴，才能竞争。

4、要变得富裕，首先要修路，业务部门不是建设流程it，而是从流程it部门购买服务。

将来，终端的it服务体系制度由你们操作。 你们控诉，流程it部门支持。 企业已经在空费用中增加了这个，其他部门都在路上跑，你们怎么付路费，你们怎么付，也不需要你们多付。

二、允许一国一策，不同地区、不同国家要创新不同国家的经营模式。

终端销售和营销模式允许一国一策。 我们没有严格划分线上和线下的界线，只要允许线下、实体的销售模式交叉，可以销售就行。 由于物流配送便利，中国的网上销售可以大力推进； 由于海外网上销售因地区而异，所以要根据客户的习性和物流能力进行选择。

我们从小米那里学到什么？ 学习市场营销模式。 我们没有绝对排除网络思维，也没有绝对肯定网络思维，而是抱着实用主义的想法，根据不同的情况选择不同的武器。 我只有一个思考利益。

三、我们一方面要控制库存，另一方面要计划开发核心零部件，重视正规化建设，建立稳定的供应体系。

1、合理管理零部件库存，确保供应安全。

关于终端，三亚会议的精神只有两种。 一个是利润，另一个是库存。 至今仍是这两个。 苹果手机之所以有这么大的库存，是因为它是单一的风格。 我们是多企业品牌，多风格，设备种类繁多，所以不敢存那么多材料。 一部手机由多个部件组成，缺少一个部件，一部手机可能也生产不出来。 我提议决定生产后销售，但不同意决定生产后销售。 销售后，我们买不起零件，我们怎么对顾客负责呢？ 现在顾客对我们有渴望，但我们没有勇气扩大，实际上不能扩大。 因为关键零部件还在向供应商购买。

2、计划核心零部件的开发和定制，重视零部件的正规化建设。

我们必须向苹果企业学习，着手制定一点核心零部件开发的计划。 由我们策划，不一定由我们开发，也可以共同开发和生产。 例如镜头合作。 我们在设计。 对方也在改进设计。 虽然由于法律限制可能无法交货，但是没有放弃部件的共同开发。 我们的零部件采购马上就有一两亿的数量了，采购量已经很大了，所以为了建立稳定的供应系统必须做好计划。

的正规化建设问题，在新的一年里必须提到日程上来。 例如，电池、音响设备等必须标准化，以便能够在不同的终端进行再利用。 除了提高竞争力、提高效率、降低价值成本外，最重要的是正规化后，可以处理供应风险、库存风险。 一种产品滞销，另一种产品可以重复使用。 海量的复制，不仅能保证质量的稳定性，还能降低价值成本。

四、向优秀制造商学习优秀之处，凭借华为大平台的特点，善于合作共赢。

1、我们只有向所有优秀的人学习，学习优秀的地方，才能使我们变得更强。

在过去的十年中，苹果公司推出了两三部手机。 他们投资了负50亿美元，利润为2336亿美元。 你们说要超过苹果企业，我同意，但我指的是在利润和服务水平上超过苹果，而不是销量。 所以，企业的emt会议为你的终端制定了小目标。 三年内，服务水平能赶上苹果，利润率能赶上oppo/vivo，我们很满意。

第一，苹果的生态粘性非常高，现在我们还有一定的差距。 国外的教育行业、银行体系、国内外先进的医疗体系&hellip； &hellip； 采用苹果设备，其他设备每次都要转换。 有了这个生态，销售自然会好起来。 中国高级人士的习性有可能是华为的安卓系统。 虽然从外面制作操作系统会被点燃，但操作系统不是软件而是生态系统。 我们没有。 也不能做。 安卓这个生态，首先要最大限度地发挥中文版安卓系统的顾客体验，能否与苹果竞争，这是我们最初的目标，这个目标的粘性也很大。

第二，我们必须学习苹果企业的服务体系制度。 你们随便去找苹果店，解决方法和华为的店完全不同。 除了售后服务，我认为这是一个很大的服务概念。 我们说以顾客为中心，看到了顾客口袋里的钱，但是我们可以取道，合理地赚钱。 我们请客人自动取钱。 服务也是最重要的一环。

第三，学习优点，不要总是拿我们的优点比别人的缺点。 你们第一次从oppo，vivo学到的纪要我没有转发。 因为你们总是揭oppo，vivo的底，所以把它踩得很低说明我们很高，其实我们也一样不高。 我们必须学习那个高的一面。 在鞋垫上稍微长高一点，就会变成帅哥。 你们第二次写的学习纪要，我觉得很深刻。 所以，终端真的很伟大，那是真心的。 第三次是极端的。 我不同意。

2、终端要利用华为大平台的特点，利用世界上所有好的资源，提高作战能力。

第一，终端之所以发展到今天，得益于华为大平台的特点。 例如，图像技术在今后3年中，终端的图像技术有可能会变得先进。 因为华为已经投入了很多数学家来研究图像，但在互联网上还没有被使用。 emt将图像技术集中到终端上，提出了在3年内显示其高价值的决议。 另外，法国美学设计的东西其实很漂亮，你们也可以活用。 华为平台做出了一点研究成果供你们采用，有几个要点可以提高你们的作战能力，加强竞争的特点。 你们心胸开阔，善于接受，不要以为封闭就是国王。

第二，客户业务要结合本公司的公司业务、运营商业务，挖掘某方面的特色资源，在一点点的行业实现垄断，有垄断的小市场。 例如华为的办公系统可以放入云服务中，让社会使用这个终端，也可以作为中小企业的办公系统。

bat、亚马逊、谷歌和&hellip； &hellip； 可以提供的云服务，我们必须开放，让他们访问我们的系统。 他们对顾客的了解比我们深，因为我们在办公室系统的能力很强。 我们不是说要和bat、亚马逊、爱立信竞争。 如果谁有特点，我们就用谁，扩大我们手机的用途，增加手机的销售额。 云服务不是我们的目的，卖手机是我们的目的。

此外，还加强了互联网安全系统的开发。 一些客户担心，如果将自己的数据引入云，可能会出现问题。 因此，虽然现在我们的人际关系有了很大的进步，但是关注隐私的开发、采用，也可以和世界有名的开发者进行合作。 因为在加密系统中，我们永远赶不上别人的水平。

第三，针对二企业品牌问题，在终端手机上搭载华为企业品牌，过去受益匪浅。 因为规模小，你们长大后，华为可能代表保守。 华为的价值文化注重通过修缮万里长城，夯实基础，夯实墙壁。 否则，不到两千年万里长城就会倒塌。 但是，终端并不一定就是这样的文化。 因为那个有利的时候一定有缺点。 我们既然已经选择了二企业品牌这条路，就只能继续前进，不断审查时势研究如何适应顾客的诉求。 在国外，如果你认为二企业品牌这条路不通，也可以合并企业品牌。

3、和谐、双赢、竞争、合作。

苹果、三星、华为是构成世界终端的稳定力量，我们必须和谐、共赢、竞争、合作。 关掉三星，关掉苹果之类的事，无论是在公共场合还是私人场合，一次也不能说。 如果有人一次性罚款100元，cbg人事部就会设置微信号存入罚款，作为你们聚餐和喝咖啡的经费。 我相信你们不会故意这样说的，但有可能被媒体夸张地植入事实。 你不能因为虚假的复制品而名誉扫地。 如果为了销售必须说点什么的话，那我理解，但是不要树敌太多。

为什么你们不能像网络公司一样烧钱呢？ 因为我们没有钱。 oppo/vivo为什么是我们的朋友？ 那个靠商品赚钱。 我们也在用商品赚钱。 我们的对手是谁？ 烧钱的企业不是以顾客为中心，所以想通过烧钱来垄断市场，敲诈顾客。 我们的目的不是敲诈顾客，而是合理盈利，帮助顾客也一起成长。 所以，在这个价值体系中，我们必须确立三星、苹果、oppo/vivo其实都是商业模式的朋友。 但是，朋友之间也允许竞争。 这是另一回事。

五、客户业务要合理增长，找到未来快速发展方向，稳步前进。

什么是新闻社会？ 我不知道，也感觉不到。 无论运营商业务、公司网络业务如何进步，都无从下手。 全靠终端。 当然，我说的终端不完全是指手机。 你们要大力扶持互联网，运营商bg也应该分一点钱给你们，至少分配一部分开发费不是价值合理分配会提高竞争力吗？

虽然将来所有业务都将得到许可，但是现金流管理、会计管理、审计管理仍然是中央集权的方法。 客户bg在短短的时间内成立，能迅速发展到今天的规模，真是太伟大了。 将来这些平台会对你们做出很大的贡献，但也有牵制。 终端需要利润，利润需要现金流。 当然，客户的业务也必须合理增长。 不能背着利益目标一层一层地堆积。 如果有压力，就隐瞒生产或说谎。 否则，我会用绳子勒住客户的脖子要钱。 我们必须实事求是。 出不了那么多利润就减少人，降低价格，减少的人员调整到战术预备队，充电后上战场，科学会迅速发展。

所以，关于未来，必须有每半年召开一次临时会议，明确你们的方向的假设。 华为走到今天，是因为20多年来没有犯什么大错。 虽然小错误每天都在发生。 所以终端也不要犯太大的错误，踏踏实实走，越走越厉害，引领行业。

再次感谢大家一年来的奋斗。 通过大家，请向全球终端的员工，也向您的家人问好。 你们多年来在世界各国奋斗，家人做出了巨大的牺牲。 军功章有你们的一半和他们的一半。 发奖金，让家人多花点，分享你们的快乐。 谢谢大家！

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