“媒体析中国中车重组所遇挑战 央企重组已大势所趋”

中国车起航了！ 没见过的人，首先会听到那个声音。 前几天，中国中车股份有限公司设立的官方微博发布的第一条新闻，引起了热烈的评论和转发。 中国南车、中国北车经过几轮整合，将于6月8日以中国中车的姿态再次亮相。

中国汽车在南北车合并后能否顺利推进，继续创造新的传说，这关系到国家战术的布局和公司的快速发展前景，非常令人在意。

央企重组屡见不鲜，实现特色资源互补，有利于公司做大做强，有利于国有资产保值增值。 特别是中国南车和中国北车的重组，不仅有市场意义，也有越来越多的国家战术意义。 这一有力的合并，不仅使中国中车这一央企以航空空母舰的姿态参加国际竞争，还能有力地加速中国轨道交通装备业从中国制造向中国制造的转型，有力地推动中国高端装备业的产业升级，推动中国从制造大国进入制造强国。

顺应这一经济全球化和市场一体化的大趋势，优化一带一路的战术方针和我国产业布局，也符合高端装备制造业快速发展的产业政策的国家战术驱动型并购，被打上了国家意志的烙印，高层监督执行、快速整合，年底车辆

很明显，重组后的中国中车，备受期待。 这家产值超过2000亿元的超大型公司，相对于海外计划里程4.2万公里、总规模约2.3万亿美元的高铁市场，中国中车的竞争力大幅增强，其理论上的未来是光明的。

但是，放眼世界市场，高铁的竞争非常激烈，中国的中车前面有庞巴迪、阿尔斯通、西门子这样强大的同行竞争对手。 中国车本身还面临着如何将合并后的中国车蓝图变为现实，实现预期目标的另一大考验。

通过两大央企重组合并的中国汽车，不可避免地面临大企业重组后的共同挑战，及早警告这些问题，有百利而无一害。

首先面临的挑战是人力资源调整带来的好处结构的变化。 原公司不管谁的规模大，谁的规模小，总是部门、体系健全，萝卜有洞。 总结起来，最表层的一些变化就是两个萝卜中的一个洞合并成什么样的舵手班，特别重要。 现在中国中车班子的大局已定。 中车理事长崔殿国、副理事长郑昌泓、刘化龙、总裁西国华。 这些老高铁人已经肩负使命重新出征了。

公司重组后，必须进行一系列的改革、调整，涉及面广、人员多，关键要凝聚人心，人心不顺，有时严重到了公司前进的反动程度。

其二，合并后的公司规模更大，管理价格更高，这是不言而喻的，但组织越大，管理价格越高，效率越低，这是大企业综合症之一，已是公论。

其三，文化融合上的挑战。 不同的公司，不同的地方，不同的管理体系，不同的行为风格，各自倡导的价值观不同，人员素质也不同。

合并重组后，如何重蹈覆辙，写同文，步调一致？ 这种融合比有形资产的叠加、优化要难得多。

麦肯锡咨询企业、波士顿咨询企业等机构从1987年开始，对全球范围的并购重组公司进行了调查，得出了令人不安的并购重组约有一半失败的结论。 统计数据表明，并购重组成功案例不超过20%。 其中也有很多大企业重组失败的例子，如戴姆勒企业和奔驰企业的合并等。

公司合并重组失败的原因有很多种，缺乏比较有效的整合不同公司的文化是重要的因素。 总结分析了公司并购重组的成败因素，结果表明，在促使并购重组成功的因素中，比较有效的文化整合排在第三位的并购重组失败的因素中，公司文化融合存在问题的居首位。

与财富500强相比的1145家并购重组公司的研究表明，在导致并购重组失败的全部因素中，排名前五的因素是:不兼容的公司文化、双方公司治理模式的冲突和管理者的自以为是、改善计划难以实施、对协同效应的期望过高 以上5个最直接导致并购重组失败的因素中，前3个都与公司文化有关，所占比例为60%。

文化差异一直以来都是国际间公司合并重组最为重视的问题。 虽然同为国内公司，但中央企业重组也会面临这样的问题。

分久必合，分久必合。 对于南车北车来说，幸运的是它们在14年前本来就是一家，所以如何进行比较有效的文化整合，相信这将为今后越来越多的央企合并重组提供参考案例。

中央企业的重组，已经是大势所趋。 2003年2003年，央企总户数从196家降至112家。 从目前确认的南车与北车合并重组、中电投与国家核电合并重组来看，本轮央企合并重组的对象不是产能过剩领域或公司，而是具有战术重要性领域的央企巨头之间的强强联合。

强联合意味着双方都更强。 以大局为导向，迅速妥善处理重组合并本身可能面临的问题，不要成为殊死之杖，做好长远打算，尽早实现重组目标，无论是对国家战术还是公司自身的快速发展都是很好的。

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