“华为2016年再革新高，共产主义公司的特点在哪儿？”

/ S2/] 01/S2/ 5200亿，一份漂亮的成绩单

年12月30日，华为轮值首席执行官徐直军宣布，年销售额达到5200亿元人民币，比去年同期增长32%。

五百亿！ 这是什么概念？ 比bat总和还多，相当于5个格力、2个联想、5个中兴、5个阿里巴巴、5个长虹、6个比亚迪、7个小米、20多个康佳！ 意味着要超越ibm，进入世界500强前75名，增长世界千亿规模公司的首位！

年，华为的收入为600亿美元，约2900亿元人民币。 年初，华为宣布今年的销售额挑战目标为818亿美元。 这相当于一年内增加36%。

在销售收入基数已经加大的情况下，而且目前世界经济和中国经济都不好。 华为敢于提出这样宏大激进的霸气目标，很多人认为华为疯了。

02如果敢于制定这样的目标，华为的潜力在哪里？

▶首先是全球战术机会。

虽然整个经济不是很好，但在新闻技术行业，许多庞大的诉求要求互联网设备和智能终端的快速发展。

“现在出现了战术机会。 这是我们重大机遇的窗户。 我们必须在这个机会之窗开启的时期，敢于在战术机会点，凝聚力量，密集投资，实施饱和攻击。

▶其次，强大的知识产权是华为开拓国际市场的一大特征。

华为是中国获得专利最多的国家，多次排在pct国际发明专利第一位。

华为从一开始就很重视产品的研发，据说每年的研发费用在500亿元以上，超过了中国a股上市公司所有的研发费用的总和。 强大的研发能力大部分体现在产品创新上，带来强大的竞争力。

其次，如果有强大的知识产权，也有资格和国际巨头谈开放合作，谈专利交叉许可，以降低价值成本，保证华为的产品可以在没有知识产权问题的情况下通行世界。 5200亿的成绩，60%以上来自海外！

03无论多么宏伟的目标，离开执行的都是空谈

(/S2 ) )军事化的雷霆大势所趋，坚决果断地执行战术)/S2 ) )。

军队生活构筑了任正非果敢、方贱指挥、特征兵力集中的歼灭战等明显的军事特征性格。 这让整个华为的17万员工像军队一样整齐突击，定下目标，斗志昂扬，稳步前进。

其实现在的国家之间的竞争只是像以前的战争一样，变成了经济竞争。 从华为的客户业务余承东、何刚、荣耀总裁赵明参加颁奖大会的军服马甲就可以看出。

▶朴素的公司文化是华为快速发展的原动力，正在真正落实。

华为的公司文化其实很朴素。 以顾客为中心，以奋斗者为中心。

以顾客为中心的表现之一是为用户提供高质量的产品和服务。 余承东说，营销最核心的本质是改善产品质量和体验，事实确实如此。 华为的高端智能手机能够以每年1亿800万部、200亿美元以上的销售额高速发展，口碑也是第一。

以奋进号为中心，会成为如何对待员工的问题，特别是好处的分配。 任正非只有华为1.4%的股份，剩下的股份全部由华为的员工持有。 有人说华为才是真正的共产主义公司，所有人都是企业的所有者，华为的一部分是自己的，自然充满了干劲。

/ S2/] 04制定 年度目标。 要点在这里

年度目标，一年一度的这个话题，对很多公司的管理者来说似乎是鸡肋。 如果不制定什么目标的话，会觉得自己的工作太low了，但是制定目标吧。 需要时间和精力。 我不知道别人信不信，其实我不相信。

制定目标时，很多公司在年初猛烈制定目标，全年默默忘记目标，在年末匆忙寻找目标。

各公司管理者的初衷都是希望公司在每年的快速发展中不断进步。 但是，一旦制定目标，需要考虑的因素堆积如山，经常彷徨。 其实，制定目标也是有出路的。 如果掌握了这些重要因素，就会:

1、目标的科学性

年度目标必须具体化、体系化。

根据领域的快速发展趋势、业务的快速发展状况、产品竞争状况、地区开拓状况、任务期限，在各级进行具体量化，以方便子企业/事业部/业务单元、产品线、市场地域和年度、季度、月度分解、跟踪、检测、判断、调整

2、战略的合理性

战略的合理性，体现在战略的正确性和可行性两个方面。

战略的正确性要求公司决策者对所属领域、市场、公司有全面准确的了解和强大的控制能力，确保公司全体员工的思想、行为以正确的方向和速度朝着一个确定的目标前进。

战略的可行性体现在营销战略切实可行，能够按需控制可能的风险。

3、思想的统一性

员工思想不一致、步调不一致是许多公司年度营销计划失败的重要因素。

公司如何实现统一思想，制定目标？

首先，召开团队的领导会议。 结合公司的战术目标、公司内部资源状况和外部市场的竞争状况，制定年度营销计划。

接下来，召开团队管理层的会议。 再次与年度经营计划进行比较，进行学习和讨论，大家可以发表各自的意见，为年度计划制定计划。

最后，举行开球大会或年度决起大会。 学习公司的年度营销计划，让公司每个员工确定公司的战术目标、自己岗位的职责和任务分担、个人的任务指标和考核重点等。

4、优势的一致性

公司的经营过程是全员、管理者和普通员工的三方合作和博弈的过程。

只有在公司中把长期战术和短期目标有机地结合起来，三者的责任、权利和利益才能充分体现出来，才能形成无止境的合力，比较有效地贯彻公司战术和年度计划。

5、过程的控制性

公司应当每季度或每单元妥善判断市场营销目标、战略、行动方案的执行情况，及时发现行动结果与阶段性目标以及总目标的距离，及时发现问题，采取补充措施。 并且，要密切关注市场的快速发展动态，必要时，要适当调整目标、战略、方案。

6、资源的适用性

在公司根据年度营销计划制定人力资源计划之前，需要重新审视公司的战术、年度营销计划、组织结构，整理岗位等新闻，进行员工分解，制定符合未来公司快速发展战术和本年度营销计划开展的人力资源计划

公司的年度经营计划必须详细地根据年度营销计划目标制定详细的费用预算。

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