“董明珠:2004年格力销售额138亿 政府要9亿卖掉”

【导读】: 董明珠在各种场合向中国公司表示愤怒，但在最近的演讲中，中国家电公司表示，连组织结构都是按照外国人的结构设计的。 当时，有人建议她把社长的头衔换成社长，但她回答说:“空做得不好，也没能做出任何裁决。” 关于网络，她再次强调了。 没有互联网我们就能活下去，但互联网没有实体经济吗？ 网络时代能做什么，她认为需要世界领先的技术！ 以下是她最新演讲的实录。

人才必须既有技术又有人品

今天什么是人才？ 他可能没有学位，但我们可以培养成年人的才能。 我衡量人才的标准是是否留在这里，不是你懂一些技术，而是人才。 他不爱公司吗，因为他只为自己的利益着想，所以对公司来说他不是人才。

虽然在修补人的专利，进行一些改造，但这既不能推敲，也不能市场竞争，所以不是专利。 那么，我们的绿色电气什么时候真正拥有专利？ 从5000年开始，我们每年现在有5000件专利，而且这里面的很多专利都是我们发明的专利。

那时，我们来到了清华的博士后。 当时的博士后，好像有两个专家。 但是这个身体给我带来了什么？ 我们可以跟他说你懂技术，从价格上进行研究开发吗？ 因为有300 %~400 %的价格，所以会有材料的损失。 他来了之后，我们希望有所突破。 最终，他做了产品出来。 这个产品出来了，给我们降低了大约40元的价格。 我们那时成功了，但我觉得这个40元的价格宁可不要降低。 因为，是以偷工减料的思维在做。 这个空调被称为蜂蜜，空调被采用时不知道是打开还是关闭的开发技术完全没有被我们认可。

有一个问题。 我们的技术之一是每天都有人请客吃饭。 大部分人都来过我们这里，说本来格力高就是这样的。 一个普通的技术人员，竟然每天都有人请客吃饭。 他的精力没有用于技术上，我们宣传的产品能否使用，是由技术系统计算出来的。 所以，我们的技术系统没有按照产品标准设定你的符号不符合要求的东西，而是给了我多少好处，所以我当初坚决把他摘下来了。 我说你这样做，别人怎么看我们的格力，格力不重视人才，这样的影响有多差？ 我觉得这样的人不是人才。 他走了。

今天在这里的很多人都是公司的家，怎么使用人才？ 你问自己，我是人才吗？ 如果你觉得自己是人才，想想国家在哪里，为国家做了什么。 我觉得那就是人才。 因为有这样的抱负，才能做出重大的或正确的决定。

在这期间，人民大会堂终于使用了格力空调。 2000年去了人民大会堂。 不是我的空调。 我很生气。 你没有大单元，所以不能用离心机。 你只能乖乖地用别人的东西。 我发誓今后一定要用格力，10年后用了。

因为我们自己开发了技术。 我们国家的核工业产品出不来。 不能出国。 为什么？ 因为那个冷却部分必须进口，所以冷却设备在中国没有人工。 核工业产品出国的时候，因为那个国家为你配套，冷却设备抓着你的脖子，所以出不来。 但是，现在我们的核工业产品可以出去了。 因为里面的冷却设备是我的。

如果没有实体经济，网络就无法生存

哈佛大学有中国的例子，这个例子是什么？ 关于售后服务的好例子。 真的好的设备需要售后服务吗？ 如果把售后服务作为自己的支撑，作为自己的快速发展，有市场吗？

买一个空弄坏了怎么办？ 但是，客户并不是真的在心里担心谁来修，而是希望不要做售后服务。 但是我们在哈佛大学的例子只有这样的例子。 大家认为中国的产品还不错吗？ 别人在说技术上的例子，我们在说什么样的例子？

所以我提出没有售后服务是最好的服务。 作为制造业，我们必须强调，客户内心真实的诉求是公司要做的事件，而不是客户的诉求作为你的概念来扩大和欺骗客户。

在网络时代，大家都在谈论网络时代，网络是什么？ 我认为互联网是工具。 没有实体经济，工具有什么用？ 如果没有实体经济，马云(杰克默)就是死路一条。 我们卖1400亿美元。 今后更多的情况是，没有互联网工具我们也能活下去。 但是，互联网没有实体经济。 能活下去吗？

前天，在上海的时候，我听一位老师说，美国把互联网用于科学技术，德国把互联网用于实体经济，用于制造业。 我们中国把互联网用于运输行业，都是网上购物。

我们在网络时代应该做什么？ 同样向实体经济提出了问题，但我们必须多次走自己的大体、技术革新的道路，改变他人。 我们要走的是世界领先的技术，只有你领导别人，用你的技术改变客户的招聘，给他带来生活的变化，这才能实现我们的价值。

所以在迅速发展的过程中，我们经历了不同的时代。 我们在1995年进行了营销改革后，很快就开始重视质量了。 你用什么说你的格力比别人好？ 这是最好的方法。 (格力(/k0 ) )调中重视鼓风机，保证系数比其他人高。 所以，用材料堆砌起来的所谓产品质量，依然没有竞争力，依然不受世界尊敬。 因为没有创造技术。

我们的诉讼太多了，别人在偷我的专利

一家公司能做得很好吗？ 并不是买技术回来。 我们现在在哪里买技术呢？ 我们现在有竞争点。 技术总是在飞速发展，所以今天他卖给你的时候，意味着他可能有新的技术储备。 就像我们的绿色电子一样，现在二级压缩机中国最高级的是我们发明的，现在我出了更高级的，可以卖二级的。 (格力(/k0 ) )调以外的其他)/(/k0 ) ) )可以调节到一半。 什么概念？ 他一百元，我们要五十元。

买别人的话能买吗？ 买不到。 需要自己突破，自己研究。 但是，互联网有什么好处呢？ 我觉得利益很多。 除了这一点以外，我们还在不断地进行研究。 我现在不仅发明了无风空调，这是我的专利。 我们在绿色电子召开股东大会的时候，大家都说，因为我们的财务审查制度需要费用，所以100万以上、1000多个项目的100万的鉴定费很低。 我必须看他的速度。 你做就做，不做就拉倒。

但是，有一个，我的法务费用上升了。 因为我们的诉讼太多了，别人偷了我的专利。 都说雷军的小米是小偷，为什么要说错话呢？ 他不敢说。 因为真正见过我的人偷了我的专利，所以我打他，被打的人不告诉我。 你旁边在赶什么？ 如果小偷要我放过他，我们中国的创造就永远不会强大。

所以现在我们国家经常说要保护专利，怎么保护呢？ 每天拿我的专利卖几百万辆，最后只给我200万。 他赚了多少钱？ 他还能偷。 因为付出的代价太小了。 我们公司在创新，开发一个研发技术，申请亿元资金投入一个专利研发，我们做，垂手被别人偷，你不愤慨吗？ 所以我说打他还很轻。

这两点表明绿色电子有未来！

首先，我要告诉你，加里在2004年面临过最大的挑战。

当时，我们的政府想出售绿色电气。 2004年的时候，我们的销售额为138亿美元。 如果我们同意卖掉的话，我们只能支付9亿美元的净资产，但是我想今天没有中国的世界前500强。

我们政府的建议也不能说是错误的。 他渴望我们城市有世界前500强的公司，但这不是中国，有什么值得自豪的吗？ 值得自豪的事情是什么？ 所以我们坚决反对。

后来，这个买家说，我们不可思议的是，在中国已经收购了几家公司，并且成功了。 因为如何成为格力而发生了变化。

当时我们的国有资产占58%，所以我也强烈要求不能卖。 结果外资公司说给我年薪八成千万元，我们中国所有合资公司的经营者都很满意，但我不满意。

请告诉我们中国有多少自己的企业品牌生存了下来。 今天不存在的好企业品牌有多少？ 我们的企业品牌几乎都卖完了，所以当我们的中国进入世界的时候，有多少人知道中国？ 高露洁在中国生产，但原来是中华的。 当然有无数的企业品牌。

2004年，我没办法，所以去省里报告。 我们还有130多亿人，但我告诉他一些数据，表明我们的绿色电气有未来。

首先，我们出去学习外国的经验。 但是什么是学习？ 我们越来越模仿，不是学习。 中国的家电公司、公司的结构都是根据外国人的结构设计的，其名称都是事业部，这是从哪里来的呢？ 从日本来的。 我记得那个时候，我当了社长，被建议马上改名。 因为人是社长，所以社长好像等级不够。 社长和社长都不能很好地调整，什么也不能削减！

所以，在要求张德江报告的时候，我认为格林电气有自己的管理模式，我们有自己的研发能力，但是说实话，我们的研发技术还不够好。 看看我们有什么样的背景。 但是，我们守护了十几年，我们变了。 为什么会改变？ 因为我们坚守下来，我们相信自己的责任，所以我们成功了。

第二，绿色电子从1997年到去年为1400亿美元，没有银行贷款。 没有我的这笔贷款。 很多人都有疑问。 我运营不好。 是资本运营很好的公司。 2008年金融危机的时候，大部分公司都不行，但是我们的利润增加了50%。

当时，我们在卖不卖上发生了很大的争执。 当时省里和书记做完了报告，但是书记还没有表明态度。 但是，我想我是为国有企业打工的。 我想作为一个国人重复了我自己的理想。 另外，我们也可以说重复了自己的大致情况。 但是，必须卖掉的话，我们没办法，很不高兴。 半个月后，省里来了调查组，调查结束后决定不卖。

我们在十年间，从2004年开始到今年间，我们给国家的税收为150亿。 如果我们卖完之后，我们国家还有这么多税收吗？ 我们国家格力这个企业品牌没有了。 在中国这么大的市场上，我们都是外国的，所以我们中国人养成了向外国献媚的习性。 这是因为我们没有努力创造良好的环境。

没有基本的管理。 谈快速发展吗？

格力从1991年开始创立了这样的股份制企业，之后我们到了去年实现了1400亿的销售。 1995年，我们的利润为1000万美元。 但是我们当时的存款是多少？ 有五千万。

从财务报表来看，这家公司很好。 有利益。 但是，当你进行资产拆解时，这家公司是亏损公司。 那个时候我们面临的巨大挑战是什么？ 银行追债，上游追钱。 欠我们下游的。 所以中国很多公司都死在这种被困中，没有诚信的环境。 我承认的是我可能不会实现，你答应的也不会实现，彼此都在撒谎，我们公司怎么能发展得这么快？

为什么我们公司亏损了？ 是管理上的问题。 我们1991年的压缩机价格是700多元，1999年消化了。 在这样困难的情况下这家公司怎么能谈快速发展呢？ 别谈你的技术。 没有你的基本管理。

我们在1995年进行了创新。 是营销创新。 从根本上改变整个市场的不良行为，或者习性。 我们正在尝试调整自己的道路。 我们要求必须付钱才能拿到商品。 不简单。 我觉得在企业内是不可能的。 社会上认为更不可能。 但是，我们知道很难。 到现在为止我觉得春兰是我们的老大哥。 做得最大，我很羡慕，但几年后就没有了。 我们空调领域当时有400多个，但现在只剩下几间了。

那么，这个原因是什么？ 我们中国的空 2005年才实现能源效率等级，1995年日本已经有了变频/ [/k0/]。 日本卖给我的压缩机是人淘汰的技术，甚至倒退的技术，卖给中国赚了你的钱，你还高兴。 一家公司说，如果我们的空调整好了，就会变成鼓风机。 其实没有风是好的空调。 我们经常说空调病，为什么会有空调病？ 因为当我们享受温度的时候，风会伤害我们，肩膀可能会僵硬。 但是，我们还不知道吹自己的空该怎么办。

注:本文来源于年10月12日，北京大学国家快速发展研究院bimba商学院和凤凰创投联合举办的中国制造2025新思维董明珠公开课。 包妹根据现场速记整理。

责任:走向太阳

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