“宝钢武钢重组肩负去产能重任 均有尚未消化兼并项目”

宝钢和武钢重组的大戏开始了。 这是继南车和北车合并、五矿和中冶重组之后，最大规模的央企重组。 此次重组不仅在打造中国版的世界钢铁巨头，在钢铁产能去除领域也扮演着重要角色。

8月30日、31日，武钢股份( 600005.sh )和宝钢股份) 600019.sh )相继发表了每半年一次的新闻。

据两家公司的半年报报道，宝钢集团和武钢集团计划进行战术重组，根据申请的结果，各企业的股票从去年8月27日开始持续停牌，预计停牌不超过1个月。 此前，在8月27日发布的公告中，宝钢股份表示，此次重大资产重组所涵盖的资产的初步意向是钢铁领域的资产，资产范围尚未最终明确。 这意味着距离两者正式宣布结婚已经过去了整整两个月。

今年6月27日，由于各自控股股东计划进行战术重组，宝钢股份和武钢股份发布了停牌高公告。

关于这次结婚的目的，国家发改委主任徐绍史6月26日在天津参加夏季达沃斯论坛时表示，武钢和宝钢的重组是基于削减钢铁生产能力的考虑。 他进一步分解说，两个中央企业合并必须置于我国脱产能力的背景下。 宝钢在湛江有新的钢铁基地，武钢在防城港有新的钢铁基地。

目前对我们来说最紧迫的任务是如何面对产能过剩、产能不足的问题。 国务院决定先从钢铁、煤炭两个领域入手。 徐绍史表示，年中国承担煤炭2.8亿吨、钢铁4500万吨的脱产能任务，一个做法是推进过剩产能公司的并购，解决产能。 徐绍史评价这项任务艰巨，但他也表现出充分的信心，从中央到地方，有力有序地推进。

去生产能力的任务到底有多困难？ 根据国家发改委公布的数据，截至7月底，全国共退出煤炭产能9500多万吨，完成了全年任务的38%。 累计退出钢铁生产能力2100多万吨，完成了年任务量的47%。 发改委政治研究室副主任赵辰昕、信息发言人直言，7月以来，进度略有加快，但与时间过半、任务过半的要求相比，还有一定的距离。

在脱生产能力的背景下，钢铁领域的运行状况呈现出变暖的征兆。 8月初，中钢协会公布旗下会员单位全年上半年成绩单，实现利润125.87亿元，比去年同期增长4.27倍。 副秘书长中钢协王颖生8月底表示，下半年钢铁公司间合并重组、破产合并步伐将加快。

具体到宝武合并的主角，宝钢股份全年上半年净利润为34.68亿元，比去年同期增长9.26%，武钢股份上半年净利润为2.73亿元，比去年同期减少47.71%。 长江证券发布研究报告指出，钢铁领域独有的属性决策产品在定价过程中，周期性力量远大于公司自身力量，重组并购的短期效用可能有限。 但从长期来看，在领域拐点阶段进行并购等改革势在必行，强强联合有助于提高并购主体的对下销售和对上采购谈判能力，其规模效应在硅钢、汽车板等一些行业也十分明显，因此此次并购仍值得市场期待

那么，宝钢和武钢的重组能否实现产能重组的愿景呢？

武汉钢铁集团的员工在工作

位于长江中下游的武钢和宝钢，同为国务院国资委监管的大型钢铁中央企业。 前者是新中国第一家特大型钢企业，被誉为新中国钢铁长子。 建于1978年的宝钢，近年来是中国钢铁业的领头羊。

上海宝钢集团的工厂和设备。

按生产能力计算，两家大型钢铁公司合并运营将成为中国最大的钢铁公司。 根据《世界钢铁统计数据》，宝钢每年生产3493.8万吨粗钢，排名世界十大钢铁企业第五位。 年，武钢粗钢产量2577.6万吨，排名中国十大钢企第6位。 两者合并后超过河北钢铁，拥有超过6000万吨的粗钢产量，跃居中国第一、世界第二位，仅次于安塞尔米塔尔( arcelor mittal )的9713万吨。

近年来钢铁领域低迷。 中钢协统计数据显示，全年100家大中型会员钢企主营业务连续亏损12个月，全年累计亏损超过1000亿元，比去年同期增长24倍。 财报显示，武钢股份净利润由去年的12.57亿元变为去年的大亏75.15亿元。 宝钢股份全年净利润10.13亿元，比去年同期大幅下降82.51%。

当中国钢铁新一轮并购重组的时间窗打开，领域陷入最困难的时候，并购重组的阻力会变得更小。 宝钢集团总经理陈德荣表示，即将开展的新一轮重组是市场化减量重组，通过重组清僵尸公司，在规模上达到1+1

在业界，通过提高产业集中度来消除生产能力已成为共识。 鞍钢集团董事长唐复平在谈到提高在钢铁领域的集中度时表示，即使消除产能后产业集中度下降，消除产能的效果逐步显现，但当领域复苏后，产能迅速大规模无控制释放，新一轮的产能竞争有可能再次暴露出来，产能过剩问题将再次凸显出来。

年3月，工信部发布的《钢铁产业调整政策(年修订) (征求意见稿)》提出，到2025年，前10家钢铁公司(集团)的粗钢产量占全国的60%以上，将形成3~5家在全球具有较强竞争力的超大型钢铁公司集团。

从整体上看，宝钢和武钢的重组符合国家产业政策的快速发展趋势。 兰格钢铁研究中心主任王国清对《中国经济周刊》记者说，目前中国钢铁工业集中度低至34.2%。 这给整体领域带来了严重的负面影响，如无序竞争、整体盈利能力下降等。

王国清分析认为，宝武合并后将在冷轧汽车家电板、定向硅钢方面占据国内更显著的特点。 据统计，合并后的定向硅钢生产可占国内生产总值的70%以上。 高端汽车板占了近60%。

重组一定有失去生产能力，减量迅速发展的过程。 王国清对《中国经济周刊》记者表示，宝钢与武钢的合并有利于将双方的竞争角度转变为特色互补的合作模式，在湛江港和防城港的建设过程中有减量迅速发展的过程。 通过重新调整产能，开始一贯面对华中华南市场和东南亚市场。

宝钢和武钢是城市钢厂，将来肯定会面临搬迁问题。 在这个过程中匹配相关产能，保存特色产能，消除劣势产能，有助于改变以往同质化的竞争格局。 王国清分解认为，宝钢与武钢在物流配送方面的互补性，形成产业链融合，也有利于双方降低物流价格，提高公司综合竞争力。

在近年来被誉为中国钢铁产业最大规模的重组中，两家公司能否真正实现融合，是业界和舆论关注的焦点。

在钢铁业的黄金时代，钢铁业为了扩张生产能力进行过一系列的兼并重组。 从2007年开始，宝钢重组新疆八一钢铁、韶钢，在广东湛江建立钢铁基地，形成了一体两翼的战术布局。 重组武钢鄂钢、昆钢、柳钢，在广西防城港建设防城港钢铁基地。 首钢重组水钢，长钢，通钢。 鞍钢和钢铁重组。 然后，由大型企业四处并购形成的区域内钢铁集团密集涌现，短短几年间，河北钢铁集团、山东钢铁集团、渤海钢铁集团等相继成立。

宝钢曾是那个年代的领头羊，这一时期宝钢相继重组新疆八一钢铁、广东钢铁、韶钢、宁波钢铁等。

2007年，宝钢提出了2007年的战术目标:力争形成年产8000万吨的产能规模。 到了5000年，宝钢在年快速发展规划纲要中对此进行了调整，到5000年宝钢粗钢生产能力达到5000万吨，年产能目标为6600万吨+&阿尔法； 。 对此，宝钢集团董事长徐乐江解释说，在6600万吨的生产能力目标之后增加了&阿尔法，存在不确定性。 这个&阿尔法； 宏观经济、领域的快速发展、宝钢的能力提高表明了这一点。

从后来的迅速发展来看，重组产生了许多后遗症。 宝钢重组包钢、钢铁、邯郸钢三大区域巨头均以失败告终。 其中，四川对钢铁集团合并为鞍钢集团失手。 在河北省，随着河北钢铁集团的横向空的诞生，邯郸宝钢(指邯郸钢铁集团和宝钢集团分别出资50%设立的邯郸钢铁有限企业)在先行60亿元现金已经投入的情况下不自然地退出了。

宝钢和韶钢的重组一直备受外界关注。 年12月，广东国资委将已持有的韶关钢铁的51%股权无偿移交给宝钢集团，宝钢集团成为韶钢松山的实际统治者。 宝钢完成了在华南地区的布局，通过重组置换广钢产能的方法大力投资湛江项目，同时从广东省国有资产管理委员会获得韶钢的控制权，开拓了自己在华南的版图，保证了铁矿石的来源。

但是，被收购后韶钢的业绩经常在赤字边缘挣扎。 数据显示，年和年，企业连续两年出现巨额亏损，年分别亏损11.38亿元和19.52亿元，同时不自然地被冠以*st韶钢。 年全年困难扭亏为盈，实现归属于母公司的净利润1.01亿元。 企业成功脱了帽子。 但是好景不长，年和年再次连续两年亏损后，韶钢再次戴上帽子。 据当年8月31日公布的半年期报纸报道，尽管该年上半年净利润上涨了74%，但仍有2.29亿元的亏损。

武钢也遭遇了同样的不自然。 在原董事长邓崎琳担任期间，武钢大规模扩张，合并鄂钢、柳钢、昆钢，一下子成为产能超过4000万吨的大公司集团。 但是鄂钢重组后每年都亏损，带动了武钢的业绩。

也就是说，两组未消化的合并重组项目都不少。

现在，反思这些曾经猛烈的重组，体制问题被认为是阻碍领域合并重组推进的困难之地。 解体认为，阶层间、地区间的合并重组中缺乏比较有效的利益平衡机制。 在重组过程中，被合并地区在税收分配、人员分流、公司债务转让等诸多方面存在着利益博弈。

王国清被记者拆散了。 公司合并重组的成功与否，取决于公司合并重组后的资产、业务链等要素资源的整合和公司间战术、人员、管理和文化的融合。 只是用郎朗的方式合并公司，将两家公司简单地合并在一起，既不合并，也不一致，而是一致的表观神化合并重组，在合并重组后无法发挥预期的协同效应，甚至会毁掉特色公司 要反复重视市场诉求和公司快速发展战术，使市场真正发挥作用，使公司不仅要根据自身快速发展诉求优化资源配置，在形式上、集团层面进行并购重组，还要切实完成产业整合、业务协同、管理对接和文化融合，并购重组后特征互补和协同增效

兰格钢铁研究中心主任王国清

6月底以来，宝钢和武钢合并重组的消息在钢铁领域引起了巨大反响，赞成和质疑的声音层出不穷。 从长远来看，宝武并购符合领域快速发展趋势，通过宝武强强联合，可以帮助钢铁领域提高产业集中度，通过防城港和湛江港项目集中规划以及未来城市钢厂搬迁过程中的统筹布局和综合解决等公司间资产整合，实现钢铁领域大公司的产能去除目标。 但是，宝武合并建成的钢铁航母真的能实现实质性重组吗？ 在过去的十多年里，宝钢合并了上钢、梅钢、八一钢铁、广东钢铁、宁波钢铁等，武钢也相继收购了鄂钢、昆钢、柳钢等公司，但这些合并大多目前以失败告终，因为年宝钢剥离了宁波钢铁，武钢也剥离了柳州钢铁。

宝钢作为我国最具竞争力的钢铁公司，经营业绩持续领先于国内行业，位居世界钢铁公司前列。 年，宝钢连续13年进入美国《财富》杂志评选的世界500强，排名第275，成为最受赞誉的中国企业，也是中国钢铁领域唯一上榜的公司。 世界三大信用评级机构不断给予宝钢世界综合类钢铁公司中最高的信用评级。 在中国大型钢铁生产公司的并购重组道路上，宝钢无疑是走在最前面的，其行动最快，但无疑也遭遇了不少挫折。 目前，我们正在梳理和反思宝钢并购重组过程中成功的经验和遇到的阻力和失败的教训，为钢铁领域的并购重组提供参考。

同一区域内合并重组的成功概率更高。 1998年11月17日，宝钢、上钢、梅钢3家钢铁企业实现联合重组。 原冶金部一位老领导表示，目前，在中国钢铁公司并购重组历史上，真正做得最好的是老宝钢(原宝山钢铁集团企业)和上钢(上海冶金控股企业)、梅钢(上海梅山集团企业)的并购

区域间合并重组的难度很大。 钢铁公司的区际兼并重组，成为优化空之间布局和结构的重要手段，有助于促进公司规模化和集约化经营，形成在领域起主导作用的大公司集团。 在这样的战术框架下，宝钢先后部署了西北地区的新疆八一钢铁、华东地区的宁波钢铁以及中南地区的广东钢铁。 但是在宁波钢铁及广东钢铁的重组中最终以失败告终。 随着近年来互联网、物联网等技术的飞速发展，空之间的跨度对公司的影响大幅减少，但由于地域文化和优势主体的差异、地域市场的差异等因素的存在，钢铁公司在并购重组过程中仍面临着地域间的挑战

地区间重组困难的是财税利益分配、人员配置等系统性障碍。 钢铁工业作为我国的支柱性产业，钢铁生产公司在拉动地方经济、拉动地方税收和就业方面发挥着重要的作用。 这是因为在区际并购重组过程中，最难以控制的是重组后的利益分配，地方利益割据总是挡在区际并购重组之前的大山，地方政府也成为钢铁公司区际并购重组过程中难以逾越的行政障碍。 从2006年开始，宝钢就与包钢协商重组，但在年4月，宝钢与包钢历时4年多的重组谈判最终也因地方政府的介入而失败。 宝钢曾向山东、安徽、河北的国有钢铁公司投下绣球花，但都在当地省内强力重组中胎死腹中。

宝钢重组八一钢铁的轻度整合比较顺利，但深入推进重组依然困难重重。 2007年，八一钢铁历时近1年顺利整体并入宝钢，宝钢以69.56%的股权成为八一钢铁的控股股东，成为八一钢铁的实际控制人。 宝钢在八一钢铁重组后进行了技术和管理方面的进口，八一钢铁收购后取得了良好的经济效益，迅速扭亏为盈，2007年实现了全年127.91亿元的营业收入； 净利润3亿9900万元，比去年同期增长153.41%。 但是，随着钢铁领域的供给比需求更加严峻，八一钢铁和国内大多数钢铁公司一样，业绩越来越差。 自年3月30日起，连续两年净利润负增长后，八一钢铁实施退市风险预警，股票简称改为*st八钢。 为了防范八一钢铁的退市风险，宝钢计划将工业气体资产注入*st八钢。 但是，*根据*st八钢7月1日发布的公告，此次重大资产重组方案多而杂，涉及现有钢铁资产和债务的处置，必须征得相关债权人等对重组的同意。 经过反复协商，企业未能就重组方案与金融债权人达成一致，因此决定中止重组。 可以看出，在集团公司和下属公司的资产之间进行资产深度调整时，将面临资产处置、债权处置、收益分配等多重阻力。

国有企业改革视野下的武钢重组

宝钢和武钢的重组是钢铁领域两大巨头的整合，也是两大中央企业之间的重组，这引起了国民越来越多的对国有企业改革的期待。 除宝钢和武钢重组外，年来，中国建材和中材集团、香港中旅集团和国旅集团、中粮集团和中纺集团等多家央企进行了重组。

7月26日，国务院办公厅发布《关于推进中央公司结构调整和重组的指导意见》(以下简称《指导意见》)，《指导意见》提出了四项主要业务)加强集团； 创新重组快速发展的集团，整合批量，退出。

与重组整合比较，提出了四个方向。 首先，推进强有力的联合。 稳步推进装备制造、建筑工程、电力、钢铁、有色金属、航运、建材、旅游和航空空服务等行业公司重组。 鼓励煤炭、电力、冶金等产业链上下游央企进行重组。 其次，推进专业化整合。 在国家政策和领域快速发展规划的指导下，支持央企之间通过资产重组、股权合作、资产交换、无偿转账、战术合作、联合开发等方法，将资源集中于特色公司和主业公司。 鼓励通信、电力、汽车、新材料、新能源、油气管道、海工装备、航空空货运等行业相关中央企业共同出资构建股份制专业化平台。 第三，加快推进公司内部资源整合。 通过鼓励央企依托资本市场，培养注资、业务重组、吸收合并等方法，利用普通股、优先股、可转换债券定向发行等工具推进专业化整合，增强持续快速发展能力。 压缩公司的管理水平，整理整合5级以下的公司，将投资决策权集中在3级以上的公司。 第四，积极稳妥地进行并购重组。 鼓励中央企业以快速发展战术为中心，以获取关键技术、核心资源、知名企业品牌、市场渠道等为要点，积极开展并购重组，提高产业集中度，提升质量企业品牌。

除了本轮钢铁领域的横向整合外，跨领域持股的例子也层出不穷。

8月15日，宝钢股份宣布，作为企业控股股东的宝钢集团将无偿将宝钢8亿股a股股份转为中石油集团。 此次股权移交结束后，中石油集团持有的8亿股，占总股本的4.86%。 该股的转账仍需得到国资委的批准。 6月17日，中石油宣布将6.24亿股a股无偿移交宝钢集团，市值约45亿元。

6月21日，武钢股份宣布，武钢集团所持5亿股武钢股份无偿移交中远集团，相关股份更名完毕。 年底，中远集团也将中国远洋2亿5000万股股份无偿移交给武钢集团。

武钢集团政府微信幸福武钢表示，持股打破央企原有封闭的产业链，根据产业上下关系重新布局和调整业务板块，可以实现企业间的业务合作与整合，比较有效地解决产能过剩。

冶金工业计划研究院院长李新创

宝钢已经成为中国现代化程度最高、最具竞争力的钢铁联合公司，经营业绩位居世界钢铁公司前列，钢铁行业具有国际竞争力，相关多元产业协同快速发展，三大信用评级机构在宝钢全球综合类钢铁公司中享有最高的信用评级 武钢是特大型现代化钢铁联合公司，也是世界最大、质量品种一流的硅钢生产基地，高性能工程结构用钢、精品长材等居国内领先地位。 武钢重组在战术规划、布局优化、创新快速发展、产品服务和资源配置等方面的协同优化空之间是巨大的。

(一)战术计划的协同(/s2/

宝钢的愿景是成为全球钢铁业的领头羊，战术定位于一体两翼。 即建立以钢铁产业为主体，绿色精品智能制造和钢铁生态圈平台化服务为两翼的国有资本投资运营企业，实现从钢铁到材料、从制造到服务、从中国到世界的战术变革。 武钢计划的快速发展以质量和效益为中心，突出创新、质量、效益、效率，聚焦做强优秀钢铁主业，做强做大做强外侧多元产业，实现武钢转型快速发展，盈利能力强，员工满意度高，做强做大创新 武钢重组后，战术计划层面的协同空之间是巨大的。

(2)布局优化协作

宝钢总公司位于以宝钢股份为中心的长三角、以广东省湛江为中心的珠三角、以新疆八一钢铁为中心的西北沿边两条边。 如武汉青山、湖北鄂州、襄阳为基地的中部沿江、云南昆明为基地的西南沿边、广西省防城港为基地的南部沿海，钢铁行业沿河布置。 宝钢布局优化协同空间巨大:首先，防城港基地和湛江基地可以一起考虑，避免重复建设； 其次，减产能源、基地定位、生产线调整等方面存在较大优化空之间第三，宝钢与武钢的国际产能合作正处于探索阶段，借助重组机遇，根据一带一路战术，统一海外钢铁、原料基地的配置

(三)创新的迅速发展(/S2/)

据不完全统计，宝钢和武钢共计专利11000多项，其中发明专利6000多项，约占要点钢铁公司的50%。 宝钢创新协同必须加快建立国家制造业创新中心，比较有效地推动新集团的快速发展，同时明显增强我国钢铁产业创新快速发展的动力。

(四)资源配置协同

公开资料显示，宝钢集团总资产5407亿元，资产负债率约47.7%，员工总数13.5万人，销售额2264亿元，全球第500位，排名第218位。 武钢集团总资产1975亿元，资产负债率约73.1%，员工总数8.2万人，销售收入1018亿元，居世界500位。 宝钢战术重组后，销售收入有望进一步提高，进入世界500强前200名。 更重要的是，宝钢和武钢的重组在资源整合上的协同优化空之间是巨大的。

(五)产品和服务合作

宝钢的特色产品有汽车板、定向硅钢、镀锡板等，武钢的特色产品有冷轧硅钢、汽车板、船体用结构钢、重型轨道、锅炉和压力容器用钢等。 目前宝钢武钢合计冷轧汽车板、镀锌汽车板、定向硅钢的国内市场占有率分别超过40%、50%、80%。 通过重组完善、发挥协同效应，在上述产品市场行业的竞争力将进一步巩固和提高，其中高磁性取向硅钢、高强度冷轧汽车板、高表面质量镀锌汽车板等将占有极高的细分市场份额。 另外，宝钢和武钢重组后，在服务体系制度、服务能力、服务标准等方面的协同优化潜力巨大。

(六)规模效应的协同效应

目前宝钢已生产粗钢约6000万吨，年产粗钢3494万吨； 武钢已建成粗钢生产能力约3390万吨，年粗钢产量2578万吨。 宝钢武钢合计粗钢产量6072万吨，低于安赛罗·佩德尔的9714万吨，居世界第二位。 虽然规模与公司竞争力之间不能简单划等号，但钢铁规模仍是创建具有全球竞争力的钢铁公司的重要基础，随着绿色化、智能化、效率化、国际化深入快速发展，有效控制更大规模钢铁公司的能力不断提高，宝钢武钢

(七)公司文化协同

宝钢在改革快速发展30多年的实践中，学习了艰苦的精神、创新之路，形成了以争夺一流目标为主线、以诚信合作为核心价值观的宝钢文化。 武钢在60多年的快速发展中，形成了质量效益、诚信双赢、创新超越的核心价值观，培养了艰苦奋斗、团结合作、严谨求实、创新的武钢人的精神。 宝钢的公司文化都要创新严谨诚信协同创造一流的基因，必须比较有效地继承原有的公司文化精髓，融入创新、协调、绿色、开放、共享新理念的时代内涵，不断提高公司文化的向心力、凝聚力。

(八)多业务合作[/s2/]

宝钢瞄准钢铁主业快速发展，并着力发展相关多元产业，以钢铁供应链、技术链、资源利用链为中心，提高内外部资源整合力和区域地位，提高资源开发和物流、工程服务、煤化工 加大武钢内部资源整合力度，初步形成了物流贸易和深加工、城市建设和环境保护、资源利用和新材料、城市服务、金融等多元业务板块。 宝钢、武钢实施战术重组后，新成立的公司集团在钢材深加工、物流贸易、新闻服务、金融投资等多元业务行业具有极强的协同快速的发展诉求，在优化提升空之间巨大。

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